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文/《雙贏談判:哈佛商學院最受歡迎的談判權威,教你向歷史學談判,化不可能為可能!》

1983年還在草創時期的昇陽電腦公司(Sun Microsystems),其中兩位創辦人維諾德.科斯拉(Vinod Khosla)與史考特.麥克尼利(Scott McNealy),正忙著為公司籌募一千萬美元的資金。

他們經過仔細比較後,決定與《財星雜誌》上排名前一百大的某企業進一步接洽,因為他們不但獨具慧眼相中昇陽正在開發的技術,而且該公司財力雄厚,昇陽想要籌措的金額對他們而言猶如九牛一毛。

兩人與該公司的執行長面對面談過後達成協議:該公司同意投資一千萬美元,且投資後的估值(post-money valuation)為一億美元。雙方握手為憑,並約好下週在芝加哥會面,敲定投資條款說明書。

當科斯拉與麥克尼利依約前往芝加哥,原以為只是要談妥剩餘條件的簡短會議,因為協議的內容大多是制式的標準條款。沒想到對方竟擺出十多名律師和銀行家的大陣仗,還宣稱整樁投資案要由他們重新談判,好像一週前的會議從未發生過似的。

堅持程序的重要性以維護權利

科斯拉回想當時他是這麼做的:「我連他們打算投資多少錢都懶得問,因為這條路我已經不想繼續走下去了,我立刻表明我們堅決維護程序的立場。」他告訴這一大群人,以為雙方已經講好某些條件,所以不想再重談一次。或許對方沒料到會有這樣反應,所以科斯拉願意讓他們自己先討論一下。他給對方的訊息基本上是這樣的:「我們上週已經講定了某些事情,現在應當從那裡接下去談。如果你們不想那麼做,那我們就得從更根本的地方開始談起。所以現在的情況,究竟是不是如我方所想的這樣?請你們先討論清楚之後再告訴我們。」

表明己方的立場後他們便離開會議室,把房間讓給這群人去商量。幾分鐘後他們再進來,發現一切沒變,對方認為相關數字需要進一步討論。

現在對方決定採取更強硬的路線,看來科斯拉與麥克尼利不可能輕易勸退他們。這群人似乎認為,執行長在上星期談的條件太慷慨;要不就是,他們不想在執行長與昇陽的面前太快讓步。這下科斯拉與麥克尼利有兩條路走,一是接受對方的條件以便完成交易,但科斯拉與麥克尼利決定走第二條路。他們告訴對方,他們很樂意從上週與執行長建立的基礎繼續談下去,如果今天不可能,他們願意空著手離開芝加哥。

一小時後,科斯拉與麥克尼利搭機返回舊金山。他們竭盡全力壓抑下打電話給那位執行長的念頭,要是對方真的清楚彼此的利益,實在不該為了錢而反悔。科斯拉回憶說:「投資估值對我方至關重要,我們希望能以最划算的條件籌措到資金,而且盡量不要稀釋我們的股權。那筆錢對他們根本是九牛一毛,實在沒必要搞這些小動作。失去這筆交易雖然會傷到我們,但還不至於置我們於死地,況且對方真的需要我們。」

冷處理策略奏效了,幾天之後執行長主動打電話給科斯拉,表明同意先前講好的條件。這次雙方順利簽字完成交易,再沒出現意外插曲。

務必先談程序再談進入談判

是什麼原因導致這次衝突?其實不論是一般商業交易,還是錯綜複雜的商業談判,抑或是經年累月的嚴重衝突,當事人往往急於就實質內容談成協議,卻忽略了應該先對程序達成共識。誠然,程序與實質內容缺一不可,並無孰輕孰重之分。但是重要的談判,多半會優先考慮程序:先談程序再談實質。

談判程序沒先搞定,下場可能會是如此:你已經與對方交涉數週,費了好一番工夫,眼看雙方就快要達成交易。這時你決定,對先前執意不讓的部分鬆口,而且還同意了對方諸多要求中的一項─ 希望能為成交補上臨門一腳。沒想到對方的回應居然是:「非常感謝你的彈性,現在我就去跟我老闆報告,看他怎麼說。」這下你可呆住了,心想:「什麼?你上頭還有個老闆?我還以為這樣就要成交了,我已經沒有別的籌碼可以讓利了。」像這樣令人「捶心肝」的錯誤,其實還滿常見的,而且就是因為談判者沒先講好程序,就開始談實質內容所致。

所謂「先談程序」指的是,審慎評估預設程序(或其他當事人提出的流程),並在必要時設法重塑適當的程序。為了做好這件事,你必須提出問題、分享你們的假設與期待,以及設想如何從目前所在位置抵達目的地。我們該怎麼做,才能從這裡順利到達那裡?哪些因素會影響談判前進的速度與軌跡?若未能有效搞定程序,稍後恐怕會在進入談判實質內容時,出現新狀況。例如在不當的時機做出讓步;或是提出考慮不夠周全的提議或要求;無法成功協調在不同軌道或管道上進行的談判;以及未能準確預見可能的阻礙,例如談判的最後期限、政治或官僚作業的阻礙,以及有人蓄意使交易破局。

彼此對程序的認知也要一致

但即便已經講好談判程序,並不表示事情就不會出錯。這是因為,即便一開始大家已經對程序達成明確的共識,但有時候當事人對於目前已經談到了哪裡,看法未必一致。舉例來說,其中一方當事人以為快要成交了,因此不該再對其他選項三心二意,但對方卻認為此刻還可以貨比三家,昇陽電腦的案例即是如此。衝突的癥結點與其說是投資金額的多寡,倒不如說是,雙方對於已經談到什麼地步缺乏共識,因此昇陽的確不必為了爭取這筆投資,而做出更多讓步。科斯拉到現在仍舊不明白,當時那位執行長究竟為什麼態度丕變,但不論他是想要再逼昇陽做最後讓步,抑或只是不認為雙方之前已經達成協議,這個案例都讓我們學到一個重要的教訓:當事人最好趁早且經常確認,彼此對於談判的進程看法是否一致。

當事人對程序的認知不一致,有可能使談判走偏。務必要趁早且經常確認,雙方對於已經達成的目標,以及未來該怎麼走,想法是否一致。

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